TechBoost Startup Programm der Telekom
März 2, 2020
Disruptive Innovation – Worüber sprechen wir eigentlich?
Februar 10, 2021Corporates sehen sich heute von disruptiven Geschäftsmodellen aufkommender, digitaler Startups zunehmend unter Druck gesetzt. Im Zuge dessen erlangen Startup-Kooperationen eine immer größere Aufmerksamkeit, um Innovationen durch die Zusammenarbeit mit Startups kostengünstig und schnell ins Unternehmen zu bringen. Studien, die sich mit den Erfolgsfaktoren solcher Vehikel auseinandersetzen, verweisen häufig auf die Implementierung von Key Performance Indikatoren, zur Erfolgsmessung dieser Form von Externer Innovation.
Welche Möglichkeiten für deren Umsetzung gibt es aktuell?
Welche Möglichkeiten für deren Umsetzung gibt es aktuell?
Worüber sprechen wir, wenn von “Corporate Startup Engagement” die Rede ist?
Wissenschaftlich betrachtet, können Corporate Startup Kollaborationen anhand der folgenden Ausprägungen eingeordnet werden:
Man sieht, wie sich die Aktivitäten in Abhängigkeit des Innovation Flows und der Equity-Orientierung aufteilen. Eine Corporate Venture Capital-Einheit nimmt traditionell viel Equity, wohingegen beim Venture Client lediglich ein Minimum Viable Product im Vordergrund steht. Im klassischen Inkubator kommen die Ideen zunächst aus dem eigenen Unternehmen, während sie beim Accelerator von Startups generiert werden.
Tatsächlich lassen sich die Grenzen nicht derart strikt ziehen. Es scheint, dass die Corporate-Aktivitäten in der Praxis tendenziell nach Belieben gestaltet und benannt werden. Ursprünglich erfolgte häufig eine Orientierung am privaten Accelerator Modell. Mittlerweile geht man davon weg, um den Startups einerseits die eigene Kernkompetenz zur Verfügung zu stellen und ihnen andererseits durch den Verzicht auf Equity-Nahme nicht zu schaden. Auf der Matrix betrachtet, lässt sich vereinfacht gesagt eine Entwicklung nach unten links feststellen – mit der großen Gemeinsamkeit, dass über Startup-Vehikel Proof of Concepts für die eigenen Geschäftsbereiche generiert werden sollen.
Tatsächlich lassen sich die Grenzen nicht derart strikt ziehen. Es scheint, dass die Corporate-Aktivitäten in der Praxis tendenziell nach Belieben gestaltet und benannt werden. Ursprünglich erfolgte häufig eine Orientierung am privaten Accelerator Modell. Mittlerweile geht man davon weg, um den Startups einerseits die eigene Kernkompetenz zur Verfügung zu stellen und ihnen andererseits durch den Verzicht auf Equity-Nahme nicht zu schaden. Auf der Matrix betrachtet, lässt sich vereinfacht gesagt eine Entwicklung nach unten links feststellen – mit der großen Gemeinsamkeit, dass über Startup-Vehikel Proof of Concepts für die eigenen Geschäftsbereiche generiert werden sollen.
Mögliche KPI zur Erfolgsmessung von Startup Kollaborationen
Chancen, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, die es bei Corporate Startup Engagement zu berücksichtigen gilt, sind bereits relativ gut untersucht und finden sich beispielsweise vermehrt in Studien von Unternehmensberatungen wieder. In diesem Zusammenhang stößt man häufig auf die Empfehlung, KPI zu implementieren, um den Engagement-Erfolg zu messen – ohne dass dies im Detail näher erläutert wird. Zudem erweisen sich Startup Programme oftmals als nicht krisenresistent – Innovationen lassen sich schnell einsparen.Wie also kann externe Innovation dieser Form gemessen werden, um den Erfolg von Startup Programmen sichtbar zu machen?
Eine Einordnung in Reifephasen ermöglicht den Fortschritt der Corporate-Startup-Aktivitäten zu klassifizieren und phasengerechte KPI anzulegen. Wirft man einen Blick in die Literatur und gleicht Ansätze der Innovationsmessung mit der bestehenden Praxis ab, so kann sich folgendes Kennzahlensystem ergeben.
Die Entwicklung einer Startup Engagement Einheit, von der Implementierung bis zu deren Business Impact, kann in den vier Phasen dargestellt werden.
Pre Phase
Die hier beschriebene Pre Phase bietet die Möglichkeit, einen häufig zu lesenden Faktor für den Erfolg von Innovation Hubs und anderen Vehikeln zu bedienen – eine klare strategische Ausrichtung und Innovations-Zielsetzung. Vorab festzulegen, ob man neue Geschäftsfelder oder neue Kundensegmente erreichen will, dient der späteren Steuerung der Unit. Dies ermöglicht zusätzlich, das Programm von Beginn an so zu designen, dass es ein Alleinstellungsmerkmal hat und auf den Mehrwert, den das Corporate Unternehmen dem Startup liefert, ausgerichtet ist.Awareness Phase
Das Problem der üblicherweise ersten “Awareness”-Phase ist, dass neu eingesetzte Innovation-Units zunächst eine Zusammenarbeit mit Startups kommunizieren, um Aufmerksamkeit zu erzeugen und als innovatives Unternehmen wahrgenommen zu werden. Um tatsächliche Ergebnisse zu generieren fehlt es zu diesem Zeitpunkt aber an internen Strukturen. Die aufgeführten KPI können dabei helfen zu kontrollieren, dass Marketingbudgets nicht unnötig ausgegeben werden und man schnell in Phase zwei gelangt, die sich durch tatsächliche Kollaboration in Form von gemeinsamen POCs auszeichnet.Engagement Phase
In dieser “Engagement” Phase erweist es sich, neben dem bloßen Zählen und Dokumentieren (z.B. der den Geschäftsbereichen vorgestellten Startups), als sinnvoll eine “Innovation Success Rate” (Anthony, 2013) anzulegen. Die Anzahl der gewonnenen POCs geteilt durch die Anzahl der den Business Units vorgestellten Startups ergibt beispielsweise ein aussagekräftiges Maß über die Bemühungen der Innovation-Unit. Je nach Programmaufbau kann diese Ratio unterschiedlich gestaltet werden. Dabei sollte beachtet werden, dass tatsächlicher Impact abgebildet wird. Die Anzahl unterschriebener Non-Disclosure Agreements geteilt durch die Anzahl der Startups einer Shortlist (also einer engeren Auswahl von passenden Startups) beispielsweise würde eine Ratio ergeben, die dazu motiviert viele NDAs zu unterschreiben, obwohl diese im Vergleich zu POCs keinen direkten Mehrwert liefern und damit keine Aussage über den tatsächlichen Innovationserfolg ermöglichen.Growth Phase
Ziel der Startup-Vehikel ist es, Innovationen wirklich in Business zu bringen und Impact in Form von Umsatzbeiträgen zu generieren. In der “Growth” Phase ist das Anlegen einer “Innovation Magnitude” (Anthony, 2013) denkbar. Messbar wären hier Umsatzbeiträge erfolgreich übernommener Projekte. Je nach Betrachtungsebene ist es allerdings schwierig Umsätze einer Startup-Lösung später herauszulesen. Bei Produkten ist dies einfacher nachvollziehbar als bei Technologien. Im Endeffekt kann es sinnvoll sein, den Erfolg von Startup Programmen in Phase 2 zu messen, da sich Folgeprojekte teilweise innerhalb der Business Units realisieren und sich der spätere Umsatzanteil nicht mehr auf das Startup Programm zurückführen lässt oder dies zeitlich gesehen zu spät erfolgt.Eine zusätzliche Kontrolle bietet schließlich das Anlegen einer Output/Input-Ratio, in Form einer “Investment Efficiency” (Anthony, 2013), über alle drei Phasen hinweg. Möchte man den Input transparent darstellen, kann dies Löhne und Gehälter der (Junior-) Innovationmanager, Infrastrukturkosten für Räumlichkeiten und IT, Reisekosten, flüssiges Budget (z.B. für Marketing), Legal-Kosten für Verträge oder Anteilige Stunden des höheren Managements umfassen.
Derzeit wird dies allerdings nicht nachvollzogen. Das könnte darin begründet liegen, dass es sich als schwierig gestaltet, den Output dem oben genannten Input gegenüber so zu quantifizieren, dass man als Innovation-Unit nicht in ein schlechtes Licht fällt. So zählen Kreativität, agile Methoden oder Know-How beispielsweise als wichtige Outputs und Learnings einer Kooperation. Der Wert des Know-hows ließe sich unter Umständen in Form von Patenten ausdrücken. In den anderen Fällen fehlen bislang entsprechende Ansätze. Dieser Aspekt erfordert sicherlich eine vertiefte Forschung – Zumal das Bedürfnis der Startup Programme in Bezug auf Input-Messung derzeit unterschiedlich zu sein scheint. Teilweise werden entsprechende Units von öffentlicher Hand gefördert und benötigen dies nicht, oder sie gelten Konzernintern als Dienstleister, deren Kosten erst einmal in Kauf genommen werden. Andere Units werden hingegen abgeschafft.
Derzeit wird dies allerdings nicht nachvollzogen. Das könnte darin begründet liegen, dass es sich als schwierig gestaltet, den Output dem oben genannten Input gegenüber so zu quantifizieren, dass man als Innovation-Unit nicht in ein schlechtes Licht fällt. So zählen Kreativität, agile Methoden oder Know-How beispielsweise als wichtige Outputs und Learnings einer Kooperation. Der Wert des Know-hows ließe sich unter Umständen in Form von Patenten ausdrücken. In den anderen Fällen fehlen bislang entsprechende Ansätze. Dieser Aspekt erfordert sicherlich eine vertiefte Forschung – Zumal das Bedürfnis der Startup Programme in Bezug auf Input-Messung derzeit unterschiedlich zu sein scheint. Teilweise werden entsprechende Units von öffentlicher Hand gefördert und benötigen dies nicht, oder sie gelten Konzernintern als Dienstleister, deren Kosten erst einmal in Kauf genommen werden. Andere Units werden hingegen abgeschafft.
Key Learnings
Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass sich die meisten Units derzeit in Phase 2 einordnen lassen, schaffen KPI eine erhöhte Transparenz, ein nachhaltiges Budgetmanagement sowie die Möglichkeit der kontinuierlichen Steuerung. Deren Implementierung erfordert allerdings eine klare Abstimmung mit allen relevanten Stakeholdern. Das höhere Management oder andere Empfänger müssen geschult werden, was die Interpretation und Aussage der einzelnen Kennzahlen betrifft. Andernfalls können die Ergebnisse fehlinterpretiert und zu Missgunsten der Innovation-Unit ausgelegt werden.Die Ergebnisse dieser Untersuchung basieren auf deskriptiver Literaturarbeit und Interviews mit Startup-Managern deutscher Corporates sowie Forschern aus dem Bereich Innovationsmessung.
Weitere Quellen:
* Anthony, S. D. (2013). How To Really Measure a Company`s Innovation Prowess. Harvard Business Review.
** Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with startups to enhance corporate innovation. California Management Review, 57(2), 66–90.
Weitere Quellen:
* Anthony, S. D. (2013). How To Really Measure a Company`s Innovation Prowess. Harvard Business Review.
** Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with startups to enhance corporate innovation. California Management Review, 57(2), 66–90.
